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绩效考核务实--分享

本帖最后由 彩云深处 于 2021-7-3 14:05 编辑

1、绩效概述:
1.1、绩效管理:它是实施过程绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中,只要有需求、有目标、有喜好就存在绩效。
国外有位教授做了一项很有意思的社会调查,分析人的第一需求,结果是“要使自己进步,进步就意味着要高效,所以人生也可以说是提高绩效的过程。
1.2、绩效的意义不仅仅限于企业人都应该研究绩效,从各方面有效降低成本提高效率,这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生,无论是企业还是个
人都会面对。
1.3、绩效提升是一个持续改进波浪式推进和螺旋式上升的过程,谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去,同时认识现在,并在此基础上更好地规划未来。当然,我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题,但绩效的核心还是在适应进入21世纪的时代步伐,绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场,使每家企业都更加关注自身的发展问题,越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展,但是,在这个过程中,很多企业对于绩效的理解并不准确,对于绩效管理的应用也不是很不自如。
1.4、“绩”是指业绩,即工作结果;“效”是指效率,即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果,体现了员工履行工作职责的程度,也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。绩效管理=结果 +过程 ( 行为素质)
1.5、所谓考核,是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具,它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩,员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
1.5.1、绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等,是指将战略转化成一整套可执行的效衡量标准与体系,并对照绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等。
1.5.2、绩效评估无疑是以绩效为导向,但是绩效导向并不意味着只关注结果,(绩效本身包含“绩和效,它也关注取得这些结果的过程即员工,在取得未来优异绩效进程中行为和素质)。
1.6绩效考核的作用:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝三个和尚没水喝”的道理差不多,老百姓把这种现象叫作多了不抓鼠”。据实验1个人单独拉绳时的拉力为63公斤,3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤,8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。
1.6.1、拉绳实验”中出现1+1<2的情况,说明人人都有与生俱来的惰性,单抢匹马地独立操作,能竭尽全力,到了一个集体,则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征,可以说这是一种“社会浪费。
1.6.2、随着组织规模的增大,个体在完成组织任务时的努力将减小这即是社会现象社会懒现象也可以用贡献模糊理论来解释:随着组织规模的扩大,个体对组织的贡献越难分清,个体对努力完成组织任务的责任感就越小;由于组织中其他成员的存在,个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要,因此付出的努力就小了。
1.7、绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制,帮助组织增强竞争优势我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用:
1.7.1、战略方面:组织的战略目标通过层层分解,落实到个人,从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成,也就是组织目标的达成。
1.7.2、管理方面:为组织在薪酬管理岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。
1.7.3、发展方面:通过绩效考核,提高员工的工作业绩及能力素质,真正实现人力资本的增值,为公司的持续发展奠定基础。
2、绩效管理:
2.1、所谓绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2.2、绩效考核与绩效管理的区别:绩效考核是绩效管理的一个环节,单纯地看待效考核,实质上反映的是过去的效果,而绩效管理更强调未来效果的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具,绩效管理离不开绩效考核,绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系,将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中,才能对绩效进行有效的监控和管理,从而实现绩效管理的目标。
2.3、绩效管理的重要性:绩效管理体系是组织管理中的中心环节,是推动组织成长的“引擎”,没有建立绩效管理体系。没有完善的绩效管理体系,就无法激发起组织员工的工作热情与创造性,最终将使组织走向衰落,或失去成长机会。
3.绩效实施过程:
3.1、首先要确定绩效管理的基本思想、理念。
3.1.1、确定考核指标是对考核内容的具体表述,它告诉我们从哪些方面来理解和量化绩效,解决考核什么”的问题。因此,考核指标的选择主要取决于要考核什么内容(如德、能、勤、绩)并根据考核内容的重要性确定考核权重,主要分两类指标:a.定性指标:是无法具体量化的指标,可以用文字语言进行相关描述。b.定量指标:是指可以量化的指标,可以用数学语言进行描述。
3.2、 确定考核评价模型
3.2.1、系统优化原则:由总指标分解成次级指标,次级指标再分解成第三极指标组成树状结构的指标体系
3.2.2、具有针对性:评价指标应针对某个特定绩效目标,反映相应的效标准
3.2.3、贵精不贵多:关键而不宽泛,每个评价指标一定要有独立的内容,有独立的含义和界定
3.2.4、内涵明确清晰:每一个绩效评价指标有明确的含义避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解减少评价误差产生
3.2.5、指标导向原则:不是单纯为了评出名次和优劣,重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展
3.2.6、根据岗位的具体情况具体分析。比如,是坚持结果导向还是技能导向?(结果导向适用于:对结果很容易测量的人员,如销售技能导向适应于:业绩不均衡或对专业技能有相当要求的如研发人员。
3.3、确定考核分值分配
3.3.1、在列出考核的各项具体指标以后,考核管理部门就根据考核的重点,对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与要要性。
3.3.2、应当指出的是,加权和赋值打分过程十分关键,对某一因素的加权、打分不同,会导致考核结果的完全不同。同时,它具有政策导向的作用还会引导被考核者的行为。
3.3.3、通过是具可以衡量物品的轻重、长短,但如果没有统一的“度量衡,同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样,通过绩效考核标准可以衡量员工线效水平的高低,但如果缺乏横向统一的考核标准同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。
3  . 4 确定业绩目标:明确一定时间内的应实现的具体业线目标(KPI),相当于上级与下属建立一个绩效合约目标来自于哪里呢?
3.4.1、愿望导向:从公司的使命与战略愿景出发,根据公司整体发展的求,定公司阶性战略目标并层展分解到相应的岗位。
3.4.2、顾客导向:从顾客的需求与期望出发,设定对顾的产品及服务提升目标。
3.4.3、问题导向:从看得见的问题、待发现的问题、未来的问题出发,设定解决问题的工作目标。
3.4.4、竞争导向:根据目前竞争走势分析,采集数据、图表分析方法,淀定提升竞争优势的战略自标。
3.4.5、职责导向:从部门工作的具体职责出发,根据专业化的要求,设定突出岗位及专业特性的目标。
3.4.6、成长导向:从检讨自我能力瓶颈,思考自我生涯发展的角度出发,提出组织及个人的成长目标
3  . 5 绩效考核签字
3.5.1、为了考核的庄重、双方承诺并规避劳动法风险,正式考核前应进行相应的签字程序,考核制度需总经理正式签字颁发,考核制度需进行全体员工的阅读
学习并签字回执;
3.5.2、部门业绩KPI需考核者和被考核者双方签字确认,考核过程中,各考评表、沟通表、申诉表等,要按照表格设定的签字要求进行相应的签字,不可空缺。
对于有异义的个案应单独列出讨论处理。
3.6、绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)(略)
























   
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